Zenith e la lezione dimenticata della crisi del quarzo

Negli anni Settanta il futuro sembrava appartenere soltanto all’elettronica. Quando la meccanica tornò richiesta, recuperare strumenti e competenze fu tutt’altro che semplice. Oggi circa duecento posti sono a rischio per una nuova svolta: il precedente obbliga a interrogarsi sul costo industriale delle persone che si perdono.

Prima di chiedersi dove voglia andare Zenith, bisognerebbe ricordare quanto fu difficile tornare indietro. Tornare a costruire movimenti meccanici dopo aver deciso che appartenevano a un mondo finito. Ritrovare gli strumenti, recuperare le conoscenze, formare gli orologiai. È nella crisi seguita all’avvento del quarzo, e nelle difficoltà della successiva ripresa, che la ristrutturazione di oggi trova il suo precedente più inquietante.

Il punto è il tempo. Un piano può stabilire rapidamente che una capacità produttiva non serve più. Ricostruirla, quando il mercato cambia ancora, richiede tempi che quel piano difficilmente riesce a misurare. E talvolta richiede persone che nel frattempo hanno preso altre strade.

I fatti, prima di tutto. Il 22 ottobre Zenith ha aperto una consultazione del personale nell’ambito di un progetto di riposizionamento strategico. Secondo Keystone-ATS/AWP, sarebbero coinvolti un centinaio dei 196 collaboratori della manifattura del Locle e 101 addetti della distribuzione internazionale. Sono posti a rischio, non licenziamenti già tutti eseguiti. Il nuovo orientamento dovrebbe diventare effettivo nel 2029. La società ha confermato la consultazione, riservandosi ulteriori comunicazioni alla sua conclusione.

La direzione indicata dalle ricostruzioni di stampa è quella dell’altissima gamma. L’Evénement syndical riferisce un passaggio dall’attuale fascia prevalente di 8.000-15.000 franchi a orologi vicini ai 50.000, insieme all’abbandono di gran parte delle collezioni e alla chiusura della rete distributiva e delle boutique. È una trasformazione profonda del rapporto fra fabbrica, prodotto e mercato. Il personale ha affidato a Unia la difesa dei propri interessi; il sindacato indica il 12 novembre come termine per presentare proposte che salvino occupazione.

Le difficoltà esistono. Nelle parole del direttore generale Benoit de Clerck riportate da Le Temps figurano il franco forte, i dazi americani e il rallentamento di mercati importanti. La sua diagnosi è quella di un segmento intermedio cambiato strutturalmente. Sarebbe comodo liquidare tutto come un capriccio manageriale. Ma riconoscere il problema non significa considerare inevitabile qualsiasi soluzione. Soprattutto quando il costo umano del cambiamento è già quantificabile, mentre il successo commerciale resta da dimostrare.

La crisi del quarzo, per Zenith, va letta fino in fondo: nella scelta di interrompere, ma soprattutto nelle conseguenze di quella scelta e nella fatica di ripartire.

Durante gli anni Settanta, sotto la proprietà americana, venne deciso di fermare l’El Primero. La stessa Zenith colloca nel 1975 la decisione di interromperne la produzione. Charles Vermot, che aveva partecipato alla sua realizzazione, conservò piani e attrezzature necessari a fabbricarlo. Il loro recupero avrebbe consentito di riprendere la produzione nel decennio successivo. È la maison stessa a celebrare oggi Vermot come il salvatore del proprio cronografo.

Di solito il racconto si ferma qui, alla tenacia dell’uomo che salva il tesoro. Ma quella soffitta merita una lettura meno rassicurante. Conteneva gli strumenti di un’attività che la direzione aveva deciso di accantonare. Ciò che poi sarebbe tornato a essere un vantaggio competitivo era stato considerato un’eredità da superare. La sopravvivenza di quella possibilità industriale dipese dalla convinzione di un uomo di fabbrica.

Non si può raccontare questo episodio soltanto come una favola sull’attaccamento al mestiere. È anche la storia di una previsione manageriale che rischiò di privare Zenith di una parte decisiva del proprio futuro.

E, soprattutto, gli utensili erano soltanto una parte del problema.

Un servizio della televisione svizzera del 1991, conservato e trascritto da The Watch Library, mostra la difficoltà di ricostruire il lavoro dopo la crisi. Nel servizio si parla della carenza di orologiai completi; alla Zenith si spiega la necessità di formare internamente persone con una preparazione di base. La ripresa della domanda meccanica si scontrava con un mestiere segnato dalla disoccupazione e dall’insicurezza.

È questo il cuore della vicenda. Quando si torna ad avere bisogno di una competenza, non basta annunciare che si ricomincia. Occorre qualcuno che sappia fare il lavoro e qualcuno che possa insegnarlo. Occorre ristabilire una continuità fra generazioni che le crisi possono interrompere.

Un disegno indica le dimensioni di un componente. Non restituisce da solo l’esperienza necessaria a produrlo bene, a riconoscere un difetto, a risolvere un problema di montaggio. Una manifattura vive anche di queste conoscenze, che si accumulano lavorando insieme. Se le persone si disperdono, una parte di quel patrimonio diventa più difficile da raggiungere, anche quando i documenti restano in archivio.

Il dopocrisi insegna poi qualcosa sulla fiducia. Nello stesso servizio del 1991 emerge la difficoltà di attrarre giovani verso una professione percepita come esposta a crisi ricorrenti. La disponibilità di lavoro può tornare prima della fiducia nel mestiere. Per un territorio che vive di orologeria, è un costo che si estende oltre i cancelli della fabbrica.

Non disponiamo di riscontri sufficienti per sostenere che Zenith avesse mandato via tutti gli orologiai o perduto ogni capacità produttiva e creativa. La storia di Vermot dimostra, anzi, che una continuità fu preservata. Ma documentare quella continuità significa anche riconoscere quanto fosse fragile e quanto sarebbe potuto costare perderla.

È da qui che va osservata la scelta attuale.

Le due crisi hanno cause e direzioni differenti. Allora si accantonava la meccanica per inseguire l’elettronica; oggi si vuole puntare sulla meccanica più esclusiva. Nessuna fonte permette di affermare che la ristrutturazione del 2026 produrrà lo stesso impoverimento. Non conosciamo ancora nel dettaglio le competenze coinvolte né le misure previste per conservarle.

Ma il precedente rende necessarie domande precise. Quale sapere uscirà insieme alle persone? Chi formerà chi resta? Quali capacità saranno mantenute anche se non immediatamente necessarie ai nuovi volumi? Quanto margine avrà Zenith per cambiare nuovamente direzione, se il mercato non risponderà come previsto?

Una manifattura più piccola può costruire orologi straordinari. Perché questo accada, però, la riduzione deve essere accompagnata da un progetto credibile per il lavoro e per la trasmissione delle competenze. Il solo aumento del prezzo non lo garantisce.

Esiste anche un secondo precedente, più vicino alla promessa di salire di gamma: Thierry Nataf. Arrivato alla guida nel 2001, rinnovò estesamente le collezioni e il linguaggio della marca, portandola verso una presenza più spettacolare nel lusso. Il suo successore Jean-Frédéric Dufour gli riconobbe il merito di avere riportato Zenith all’attenzione del mercato. Ma dovette anche correggere la rotta.

Nell’intervista pubblicata da Chronos il 31 ottobre 2011, il giornalista gli chiede conto dei riacquisti di orologi dai concessionari per ripulire il mercato. Dufour risponde che il denaro proveniva dalla capogruppo, che aveva sostenuto la ristrutturazione. Il riassorbimento di prodotto dalla distribuzione è dunque documentato; non lo è il ritiro generalizzato dopo esattamente due anni. [7] Nel marzo 2012 Dufour descrive inoltre una collezione interamente rifatta. [8]

Anche questa vicenda suggerisce prudenza: un’ambizione più alta e un listino più caro non garantiscono da soli una clientela durevole. Ma la lezione più profonda resta quella del quarzo. Un riposizionamento commerciale può essere corretto; le capacità disperse possono richiedere anni per essere ricostruite.

Per questo Zenith dovrebbe essere giudicata sulla concretezza del progetto: sui prodotti, sugli investimenti, sulla domanda che intende raggiungere, sulla tutela e sulla formazione delle competenze. Finché questi elementi non saranno chiariti, i posti minacciati restano la parte più tangibile della trasformazione.

La domanda non è se una manifattura debba poter cambiare. Deve poterlo fare, anche radicalmente. La domanda è quanto patrimonio sia prudente sacrificare per una previsione di mercato, e quali alternative siano state davvero esplorate prima di presentare il conto ai dipendenti.

Zenith possiede un racconto fondativo raro: quello di un uomo che conservò il futuro mentre altri pensavano di liberarsi del passato. Quel racconto comporta una responsabilità. Celebrare Vermot significa riconoscere che il valore di una manifattura può sfuggire ai calcoli di chi la dirige.

Oggi nessuna fonte consente di affermare che Zenith stia distruggendo le proprie capacità o che il nuovo progetto sia già un errore. Ma la sua storia autorizza a chiedere quanto costerà, oltre gli oneri del piano sociale, perdere le persone che usciranno.

L’alta orologeria può essere una destinazione. Per raggiungerla servono mani, esperienza, fiducia. Sarebbe una ben strana ascesa quella che, per diventare più esclusiva, finisse per impoverire ciò che rende Zenith preziosa.